Apabila Charles Cumello mengambil alih syarikat Waldenbooks sebagai CEO, Waldenbooks merupakan syarikat yang amat bermasalah. Setelah beliau membuat kajian, beliau mendapati masalah utamanya ialah tentang perkhidmatan pelanggannya yang kurang memuaskan. Pelanggan hanya masuk dan keluar daripada kedai tanpa membeli sesuatu. Untuk mengatasinya Cumello melaksanakan satu polisi iaitu ; setiap pekerja mesti bersama setiap pelanggan dalam lingkungan sepuluh kaki dan membantunya mencari apa yang mereka perlukan. Setelah hampir enam bulan polisi itu berjalan hasilnya masih sama. Cumello mengkaji kembali strateginya dan mencari di mana silapnya polisi tersebut. Akhirnya beliau mendapati store executive iaitu Pengurus dan Penolong Pengurus Cawangan Cuma menerangkan polisi tersebut kepada kakitangannya tanpa mereka mengambil bahagian. Bagi mereke turun ke padang membantu pelanggan bukan termasuk dalam senarai tugas – tugas mereka dan mereka merasa rendah diri apabila melakukan kerja – kerja yang biasanya dilakukan oleh kakitangan mereka.Dan terasa membazirkan masa berharga mereka. Ini membuatkan kakitangan bawahan mereka merasakan polisi ini tidak begitu penting, jadi tiada sesiapa pun yang melakukanya
Menyedari hakikat itu , Cumello kembali turun ke padang dengan menyakinkan anggota bawahan nya bahawa polisi yang cuba dipraktikkannya itu penting. Setiap hari para store executive , kakitangan bawahan dapat melihat Cumello selaku CEO syarikat mereka turut melayan pelanggan dan menyusun buku di premis perniagaan mereka. Apa perasaan store executive nya yang mengatakan malu untuk turut sama melayan pelanggan apabila melihat CEO mereka melakukan kerja yang sama. Semenjak itu semua kakitangan Cumello mengetahui bahawa beliau amat bersungguh – sungguh melaksanakan polisi itu.
Store executive mula melaksanakan polisi tersebut, kakitangan bawahan pun sama melakukannya, . Menjelang pertengahan tahun jualan mencatatkan peningkatan mendadak dan para pelanggan yang kerap membeli ( regular customer ) meningkat dengan drastic sehingga Waldenbooks diiktiraf sebagai syarikat yang mesra pelanggan . Kejayaan ini tidak tercapai jika Cumello tidak bertindak bijak dengan menyakinkan pekerjanya serta mempamerkan contoh seorang ketua yang berdedikasi dan sanggup berada di barisan hadapan untuk menghadapi sebarang kemungkinan.
Ada beberapa lagi cerita yang mengisahkan CEO atau pegawai tinggi sesebuah syarikat yang berjaya turut sama turun ke padang membantu pekerja bawahan bagi merialisasikan objektif atau polisi mereka, antaranya ialah Kevin Williams. Williams merupakan Ketua Operasi Domino’s Pizza bagi Wilayah Timur yang berpusat di Baltimore. Pada tahun 1987 Domino’s Pizza telah merosot perniagaannya di setengah – setengah kawasan terutama bagi Wilayah Timur . Saingan terdekat mereka ialah Pizza Hut.
Sebagai Ketua Operasi di salah satu wilayah yang merosot pendapatannya , Williams mula merangka strategi untuk meninggikan pendapatan mereka semula. Untuk itu beliau mula melawat dari satu premis ke satu premis perniagaannya.Williams akan melakukan apa saja untuk meningkatkan lagi hasil jualan, jika premis yang dilawati beliau kekurangan tukang masak pizza, maka beliau akan turut membantu memasak pizza sehingga kekosongan itu dipenuhi, begitu juga jika beliau mendapati premis lain yang dilawatinya kekurangan juruwang, maka beliau akan mengambil alih tugas tersebut sehingga ada pengganti. Bagi beliau tiada satu pun kerja yang tidak berfaedah dan setiap tugas mesti dilakukan dengan cekap oleh semua pekerja tidak kira apapun pangkat dan jawatan nya.
Sifat yang di tunjukkan beliau meresap di hati sanubari pekerja bawahannya sehingga pada satu petang ketika seorang pencuci pejabat di Ibu Pejabat sedang melakukan tugas beliau apabila telefon berdering. Di hujung talian ialah seorang Pengurus sebuah cawangan Domino’s Pizza. Apabila tukang cuci menjawab panggilan tersebut kerana semua pekerja sudah pulang ( beliau boleh tidak mengendahkan penggilan tersebut kerana itu bukan bidang kerja beliau, tetapi ia menjawabnya juga) Pengurus cawangan tersebut amat terdesak untuk meminta ibu pejabat menghantar bekalan keju ke cawangan beliau. Beliau juga menyatakan jika bekalan keju tidak dapat dihantar pada petang tersebut, beliau terpaksa menutup cawangan tersebut dan ini akan membuat Domino’s Pizza mengalami kerugian yang banyak pada malam itu. Mendengar berita itu, tanpa berlengah tukang cuci tersebut terus mengambil kunci lori daripada meja Pegawai pengangkutan dan memandunya ke Setor syarikat dan memuatkan ke dalam lori tersebut dengan bekalan keju serta memandu lori tersebut ke cawangan yang bermasalah itu. Perlu diingat pekerja pencuci itu tidak mendapat kebenaran untuk melakukan kerja – kerja terbabit serta dia boleh tidak mengendahkan nya. Tetapi di atas sifat tanggungjawab , beliau berjaya menghantar bekalan keju ke cawangan terbabit walaupun terpaksa memandu dalam jarak yang jauh dan cawangan terbabit tidak di tutup serta dapat menjalankan perniagaan pada malam itu. Ternyata apa yang di terapkan oleh Williams di amalkan oleh para pekerjanya.
Selain itu beberapa lagi contoh tentang kesanggupan para CEO atau pun Pegawai atasan yang turun ke padang seperti di bawah ini :
1. Ketua syarikat gergasi tekstil , Miliken & Co. Roger Miliken dalam umurnya 70an menghabiskan satu per tiga dari masanya di bahagian pembuatan dan beliau memperuntukan 150 hari setahun berada di sisi pekerjanya .
2. Saudagar syarikat pengurusan sampah, Wayne Huizenga akan memandu sendiri lori pembawa sampah, bersembang dengan pekerja yang terlibat dengan urusan pembersihan sampah dan tidak hanya melihat ke atas kertas apabila beliau bercadang hendak membeli syarikat pengurusan sampah yang lain.Bagi beliau jika beliau tidak berpeluang memandu lori serta berbual – bual dengan pekerja syarikat tersebut, beliau tidak akan bersetuju membeli syarikat terbabit.Kerana sifat itulah Huizenga mampu memiliki Miami Dolphin (American Football Club ), Florida Merlin (baseball) dan Florida Panther (hoki ais). Beliau dilantik menjadi Pengerusi dan CEO kepada syarikat Republic Industries, konglomerat yang berpusat di Fort Lauderdale, Florida.
3. Di Microsoft, Pengerusi, CEO dan merangkap pengasas William H Gates III memperuntukkan masa untuk berada di studio pengaturcara syarikatnya.
Melihat kepada Laporan Tahunan Syarikat Thermo Electron Corporation di Waltham, Massachutes yang di terbitkan pada tahun 1996 kita akan melihat satu keanehan. Di mana terdapat gambar dua puluh orang lelaki dan perempuan mengaku diri mereka sebagai CEO syarikat terbabit. Mungkin kita bertanya mengapa terlalu banyak CEO dalam syarikat ini ? CEO sebenar syarikat yang memperolehi keuntungan hampir $30 billion, George Hatsopoulos mengatakan " Ini berlaku kerana kami ingin merangsang para pekerja kami untuk lebih bersemangat dalam perniagaan dan berinovatif… " .
Sementara itu menurut Lars Kolind CEO kepada syarikat Oticon yang berpengkalan di Copenhagen, Denmark, beliau lebih suka menjadikan kesemua pekerja di syarikatnya merasakan diri mereka seorang CEO. Ini kerana ia akan menjadikan pekerja tersebut lebih kreatif, berdaya saing dan lebih efisyen
Banyak syarikat-syarikat yang berjaya mempunyai para CEO atau pegawai atasan yang sering bersama dengan pekerja bawahan didalam apa jua urusan. Sebagai contoh, pengasas bersama syarikat Clif Bar, Lisa Thomas dan Gary Erickson sering membawa pekerjanya bercuti ataupun berkhemah di Lake Tahoe dua tahun sekali. Begitu juga dengan CEO Quicksilver’s, Bob McKnight sering meluncur bersama pekerjanya. Beliau juga sering membawa para pekerjanya bercuti di Alaska sambil bermain ski.
Kadangkala para CEO atau pegawai atasan sesuatu organisasi syarikat menerima saranan atau teguran para pekerja bawahan dengan Sirius. Pernah satu ketika dua orang staff MTV Network yang kebetulan keduanya bernama Mellisa telah melahirkan rasa tidak puas hati mereka ke atas corak organisasi MTV. Peristiwa ini dikenali sebagai MELISSA MANIFESTO. Manifesto itu sampai ke pengetahuan Tom Freston CEO MTV Networks dan Judy McGrath, President of MTV. Freston terus bertindak mengoverhaul secara besar–besaran syarikatnya termasuk menerbitkan rancangan-rancangan terkini, mengubahsuai studio rakaman mereka dan beberapa personaliti baru di ambil berkerja.
Bagi Paul Orfalea , Pengerusi syarikat Kinko di Ventura, California, sering berinteraksi dengan pekerjanya untuk mendapat buah fikiran yang bernas tidak kira besar atau kecil dan beliau sering melibatkan diri secara terus dalam setiap proses itu. Setiap hari Orfalea menerima banyak idea daripada pekerjanya untuk pertimbangan beliau. Pada setiap hari Jumaat di ibu pejabat sering diadakan perbincangan antara beliau dengan pekerja-pekerja nya atau lebih dikenali sebagai ‘coworker" oleh Orfalea. Salah satu idea coworker telah berjaya menjadikan syarikat Kinko bertambah maju. Apabila trend pengguna tidak lagi lebih kepada membuat salinan fotokopi yang mana menjadi sumber utama Kinko serta lebih kepada yang berbentuk hadiah atau cenderamata. Salah seorang coworker Kinko mula menyedari trend ini . Beliau mendapat idea menggunakan segala peralatan fotokopi warna dan penjilidan syarikat tersebut untuk menjadikan kelendar dari gambar-gambar yang disediakan oleh pelanggan. Idea ini di ketengahkan kepada Orfalea dan diterima pakai oleh beliau.Sejak itu Kinko bukan sahaja dikenali sebagai syarikat yang menjalankan perkhidmatan fotokopi dan penjilidan tetapi turut menawarkan perkhidmatan cenderamata yang mana pelanggan cuma dikehendaki membawa dua belas keping gambar mereka dan Kinko menjadikan kalendar sebagai hadiah atau kegunaan sendiri.
Konsep perbincangan dengan kakitangan bawahan turut dipraktikkan oleh Haworth Inc. Menurut Bob Milstead, Pengarah Pengeluaran bagi syarikat ini beliau terpegun dengan taraf pemikiran kakitangannya ketika sedang berbincang. Pada satu situasi ketika sedang membincangkan tentang strategi pemasaran di Asia , seorang kakitangan bertanya tentang nasib syarikat mereka di Hong Kong apabila ia diambil alih oleh China. CEO atau ketua sesuatu syarikat yang senang dibawa berbincang kadangkala menguntungkan syarikat itu sendiri. Sebagai contoh pada tahun 1988 President Vistakon (anak syarikat Johnson & Johnson), Hank Green menerima satu panggilan daripada salah seorang jurujual mereka di Denmark. Menurut jurujual tersebut para pakar kacamata di Copenhagen telah membangunkan teknologi membuat kanta sesentuh (contact lens ) yang lebih lembut. Tertarik dengan cerita jurujual itu Green terbang sendiri ke sana dan berjaya mendapatkan teknologi tersebut dan mempaternkan produk tersebut, yang dikenali sebagai ACUVUE . Dari cerita di atas , kita dapat melihat ketokohan Green sebagai seorang ketua, walaupun dia berjawatan tinggi tetapi beliau tidak menolak jika ada orang bawahan ingin berbicara dengannya. Begitu juga apabila beliau mengetahui kepentingan sesuatu hal bagi syarikatnya , beliau lebih rela melakukannya sendiri tanpa mengharapkan orang lain.
Sikap pegawai atasan yang suka menghadkan pergaulan mereka hanya kepada pegawai-pegawai setaraf dengan mereka sepatutnya tidak terjadi. Dalam persaingan perniagaan zaman kini method one way traffic telah di tukar kepada both way trafific. Seperti kata Fradette dan Michaud dalam buku mereka The Power of Corporate Kinetics " Mereka (CEO) sepatutnya memimpin dari hadapan bukan dari atas"
Pegawai atasan yang bijak dan dedikasi selalu berada disamping anak buahnya tak kira diwaktu senang atau susah. Sebagai contoh seorang Pembantu Teknikal di sebuah syarikat komunikasi terulung yang kita panggil sebagai Rangkaian Kabel Bhd. Sentiasa berada di situasi sedia bertindak dan berkerja walaupun tugas hakikinya ialah menyelia sebilangan anggota teknikal di bawahnya. Tidak seperti pembantu teknikal lain , pegawai ini sentiasa memakai uniform walaupun dia tidak diwajibkan memakainya.(kerana beliau tidak lagi mendapat elaun dobi uniform).Dan jika berlaku kerosakan keatas talian kabel yang di selia syarikat itu, beliaulah yang sering sampai dahulu serta mengenalpasti kerosakan sebelum anggota lain sampai walaupun di luar masa kerja.
Begitu juga apabila Tom Watson Sr, CEO kepada IBM menerima anaknya Watson Jr berkerja dengannya, dia tidak terus melantik anaknya sebagai eksekutif di IBM sebaliknya mengarahkan anaknya berkerja dari bawah seperti orang-orang lain juga.Padanya setiap pekerja perlu membuktikan diri mereka masing-masing, walaupun dia itu anak kepada ketua syarikat terbabit. IBM juga merupakan syarikat pertama yang mensasarkan pembayaran gaji khusus kepada tahap prodaktiviti sesaorang, tidak kira apapun jawatannya. Program ini telah dilaksanakan oleh IBM sejak tahun 1958 lagi.
Ketika Michael Eisner mengambilalih kepimpinan Disney pada pertengahan 80an beberapa kaedah drastic telah diambil olehnya, antaranya mengarahkan para eksekutifnya mengarang filem-filem terbaru Disney bukan mengharap sahaja kepada pengarah filem, penulis atau produser. Eisner juga mengurangkan gajinya tidak seperti CEO syarikat-syarikat perfileman lain di Hollywood.
Syarikat Kinko pula mengambil langkah yang lebih dinamik dengan memansuhkan perkataan pekerja dan majikan . Semua anggota Kinko tidak kira apapun jawatannya termasuk CEOnya iaitu Orfalea, akan dikenali sebagai coworker atau rakan sejawat. Di syarikat itu tiada keistimewaan kepada sesiapa, sehinggakan tiada kawasan letak kereta khas bagi pegawai atasan. Jika beliau datang’ lewat hari itu maka dia terpaksa meletakkan keretanya di bahagian belakang pejabatnya.
Ada juga terbaca tentang seorang CEO baru di satu syarikat di Amerika mematikan system pemanas di garaj kereta milik pegawai-pegawainya kerana baginya bil elektrik garaj itu lebih baik digunakan untuk membayar bonus kakitangan bawahannya.
Malahan pengasas syarikat Chisco di Salt lake City, Utah membawa pekerjanya empat kali setahun untuk bermain bowling ataupun terjun bungee .
Begitu juga di General Motors, Pengurus Kilang mereka mengenakan pakaian overall yang serupa dengan pekerja-pekerja di sana.Bagi mereka tiada beza di antara pekerja dan pegawai. Masing-masing berusaha menyumbang kepada kemajuan syarikat mereka.
Penghargaan atau hadiah kepada pekerja adalah salah satu daripada rahsia kepada kejayaan sesebuah syarikat.Ini kerana pekerja yang dihargai atas usahanya akan menambahkan lagi semangat mereka untuk terus berkerja kuat untuk syarikat. Sebagai contoh, syarikat Kinko menganugerahkan penghargaan berbentuk lawatan percutian kepada cawangan-cawangannya yang berjaya membuat keuntungan yang banyak.Suatu yang memeranjatkan apabila staff-staff di cawangan terbabit pergi bercuti , Ahli Lembaga Pengarah Kinko akan mengambilalih untuk menjaga cawangan terbabit sehingga kakitangannya pulang daripada bercuti.
Sementara di Southwest , syarikat terbabit menawarkan program perkongsian keuntungan syarikat kepada para pekerjanya . Syarikat terbabit melabur hampir $54 juta pada tahun 1995 bagi program itu.
Di syarikat Patagonia yang berpusat di Ventura, California telah mengujudkan satu program yang dikenali sebagai Patagonia Internship Program, yang mana membolehkan para pekerjanya mengambil cuti berbayar selama dua bulan untuk mengikuti program-program yang bermirip kepada penjagaan alam sekitar bersama pertubuhan bukan kerajaan (NGO). Pekerja yang bertugas sepanjang tahun dengan tidak mengambil cuti di syarikat Eastern Mountain Sport (EMS) berpeluang mengambil cuti tanpa gaji selama tiga bulan untuk melakukan aktiviti-aktiviti lasak .
Program curi untuk pengembaraan EMS menjadikan pekerjanya lebih ceria dan lebih berproduktiviti serta lebih bersemangat. Memetik kata Lisa Thomas, pengasas bersama Clif Bar " All this outdoor activity helps people manage stress, in short and long term. It keeps workers in a positive state of mind".
Further Reading
1. Leadership Secret of the Rouge Warrior – A Commando’s Guide to Success ; Richard Marcinko, Pocket Books, 1996
2. Paid to Play; Laura Hilgers, Outdoor Explorer – West Edition, March-April 2000
3. The Power of Corporate Kinetics; Michael Fradette & Steve Michaud, Simon & Schuster, 1998
4. Executive Book of Quotations; Julia Vitullo-Martin & J. Robert Moskin, Oxford University Press, 1994
5. The Real Team; Richard Marcinko, Pocket Books, 1999
6. Sword Point; Harold Coyle, Pocket Books,1988
No comments:
Post a Comment